Diversity推進の話の中で、特に重要なInclusion（受容性）の概念。

最近、喩え話として「転校生」の話をしています。

自分が転校の経験がある、あるいは、転校生の往来が多いと、転校生にも優しくできる。（帰国子女というだけでいじめられていた時代もありました！ )

同様に、ビジネスパーソンも自身の転職や異動の経験でアウェイ感がわかる人、あるいは流動性の高い組織、では自ずとマレビト（違う種類の人）へのInclusiveness （受容性）を持てるというものです。

私は女性の活躍推進の議論で「前倒しのキャリア開発による小さな実績と自己肯定感の蓄積」を提唱しています。その際、上司や同僚、そして本人も、このアウェイ感を経験したことがあるか、違うものを受け入れられる度量があるか、ということが、多様性推進、多様性の受容できる組織設計上、非常に重要だな、と思っています。

活躍や実践の場を勝ち取る努力法＝「機会開発」と「人脈」と「自由」。

ここでいう「人脈」とは「活躍の機会」を創りだしてくれる仲間のこと。そしてこの人脈貯金は複利で増加。しかも、人脈貯金が一定量になると、活躍の機会の種類がグンと一層（レイヤー）上昇します。1階上のドアが開く感じ。

しかし、この「活躍の機会」の獲得や実践すらも手段。人脈貯金の究極の目的は、私は「自由の獲得」ではないかと思っています。

自由、は「自らに由（よ）る」と読みますが、自らの使命、ミッション、「あぁ、私はこれをやるために生を受けたのだな」と思えるもの、のことです。

自らの使命、マイミッション、に気づくための実践の「機会」であり、機会を提供してくれたり、自分を想起してくれる仲間が「人脈」。人脈貯金がたまってレイヤーがあがると、自分の想定を超えるような活躍の機会が舞い込み、「あぁ、これこそが自分がやるべき仕事だったんだな」と思えるような機会がやってくることがあります。

寝食を忘れてでもやりたいこと。逆境を報酬とすら思えるような仕事。それこそが「自由」。故にこれは、天から降ってくるものではなく、目の前の仕事を必死で行うことと、機会開発の努力をすること、の中から、自ずと沸き上がってくるものではないかと思うのです。

日本の成長戦略、特にベンチャー企業創出・育成の課題の話の際に 、若者のアントレプレナーシップ不足傾向の話をする方がいるが、何だかピンと来ない。ましてやアントレプレナー教育の話はもっとである。

BEYOND Tomorrowなどで現役の被災地出身の大学生や高校生に触れていると、彼らは可能性に満ちているし、夢や意欲を持っている。

もちろん、以下のようなことはよくある。

しかしながら、これは「アントレプレナーシップ」の欠如ではないと思う。

アントレプレナーシップの芽をつぶしているのは、周囲の大人の「 善かれと思ってのブレーキ的一言」＝「あなたには無理」「もっと 堅実に」「もっと現実的に」「みんなと同じに」…

こういった一言が、周囲に「可能性を信じて見守る」大人がいる若 者との間に「機会の格差」を生んでいる。即ち、アントレプレナー シップ教育が必要なのは、若者ではなく、「若者の周囲にいる大人 」なのではないだろうか。そもそもアントレプレナーシップは教育 で育まれるものではなく、カッコいい大人のロールモデルや、当事 者としての原体験から生まれるものではないだろうか。

今の若者は、SNSや動画配信など、自分から発信できるメディア を沢山保有している。そのうえ、時代はマルチステークホルダーへ の対応が必要で、カリスマ型の権威によるリーダーシップではなく 、水平型のリーダーシップがどんどん有効になっている。

もちろん本質的にリーダーシップを発揮しようとすると、権力を上 手く巻き込んだり、人脈を駆使したりといった「大人のチエ」は必要。しかしながら、そこに行くまでに泡と消えてしまっている可能性が沢山あるような気がしてならないのである。

年金がもらえる可能性が非常に低い今の10代、20代の定年は75歳くらいだとすると、職業人生50年。50年先の「安定」「堅実」なんて、今いる大人の誰も保証はできないと思う。

だったら、若いうちに挑戦して、可能性を伸ばしたり、自己肯定感を得たり、する旅を応援できる大人がもっと増えることが、この話の近道なのではないかなと思う。若いうちの失敗は大事に至らないし、むしろ人生の糧となるのではないだろうか。

一過性でなく持続性のある形で変革を起こすために、変革のための同志＝フォロワーをどう形成していくか。

平時で、しかも業績が良い状態での変革は本当に難易度が高い。

顧客重視は重要なのだが、目の前の顧客重視の美名こそが、真の顧客重視のための変革の阻害要因になってしまうことすらある。多くの企業の変革において、この「顧客重視」という言葉の解像度をどこまで高められるか、が重要な分岐点になっている。

フォロワー形成の方法には早道も正解もないのだが、以下のようなことが非常に重要になる。

本日もこのフォロワー形成のコミュニケーション戦略構築の講演とワークショップを実施したのだが、上記に加えて圧倒的に重要なのは…

これが、圧倒的なレベル感で求められる。

経営幹部合宿そのものも、いわば変革のフォロワー形成の一幕。

今日は、北風と太陽の劇場型のワークショップで、共感と共振でフォロワー形成の演出をしたが、スタイルは様々でも、経営トップの圧倒的な情熱が何より重要だな、と心から思った次第。

「自分の幸せの定義は、自分で決める」 

古今東西、言われ続けてきた真理。人から羨望の眼差しで見られたとしても、自分に充足感がなければ、幸福感は感じられない。

人間だから、嫉妬やコンプレックスが成長意欲のドライバーというケースもあり得るが、それが充足感と結びついていなければ、達成時に虚無感がおしよせるだろう。 

自己実現のための成長意欲と、足るを知る謙虚さ。一見矛盾するように見えるが、自己定義できていれば、同居は可能。 

仕事やキャリアにも、家庭や恋愛にも、「正解」がない時代なのに、なんだか大量な情報に振り回されて「模範解答」をさがすことが悩みの源泉になってしまっている人が多いような気がする。

 承認欲求の非常に強かった私は、これらすべて通ってきた道なんだけれど、「承認欲求からのある程度の解脱と自己肯定」ができると、とっても「自由」になる。

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週末から連休にかけて、多様な世代や属性の方々と悩みについてお話をしていて、お悩みの元凶は上記の話にあるのでは？と思ったことが多かったので、あらためてアップしておく次第。 私も弱っていると、ついつい、承認欲求型に先祖返りしがちなんですけれどね…

役員合宿や次世代幹部研修などでリーダーシップについて議論するワークショップを企画/ファシリテーションする機会が多いのですが、参加者の多くは一つや二つ思い当たる「リーダーシップ体験」を持っておられます。 

その体験を如何にその場で想起できるかー鍵穴の準備ーによって、新しく刺す鍵の刺激を「自分ゴト化」したリアルなリーダーシップの議論をできるのか、イベント時の一次しのぎの議論で終わらせるのか、の明暗が分かれます。 

ファシリテーターや企画屋としては、どのようにしたら参加者が「鍵穴」を準備した状態でそのセッションに臨めるか、をあらゆる角度から考え、事前課題のアナウンスや場の設定（しつらえ）を行います。 ファシリテーションにも勿論、重要な要素は沢山あるのですが、「セッションが始まる前の参加者のマインドセット整備で勝負はついている」ことを痛感することが最近多く、前始末の重要性を再認識している次第です。

今、優れたリーダーと思われる人たちの多くは、以下のような特徴を持っているなと思うことしばしば。

例えば、昨日までご一緒した首長さん二人から今日携帯に御連絡いただく、といったアクションの早さとマメさ。

もちろん、リーダーにはいろいろなタイプが存在し、環境によって「優れた」の定義も変わってくる。今、この環境変化の速い×複雑性の高い時代、

a) 一人の力でなく、組織内外の力をうまくレバレッジするリーダーシップ
b) 高い共感力でフォロワーを量産するリーダーシップ
c) 実行して事例を見せながら進めるしたたかなリーダーシップ 

が求められているからだろうなぁ、と強く思う次第。私自身は、凹みやすいので胆力を鍛えたいところです。

イベントにもよると思うが、通常の講演などでは、質問時間が１０分程度というケースも多い。そこで

鶴瓶師匠がA studioという番組で放った一言。ホントにそう思う。

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『抜擢される人の人脈力』で伝えたかったのも、この「努力」の具体的方法。

ダイバーシティ推進の講演や議論をしていて痛感するのが、みなさんAND（あれもこれも）でなくOR（あれかこれか）の議論が好きということ。

「いつか一緒に働きたいですね〜」

クライアント経営者には、必ずお伝えしている必勝法。

尊敬できる人から、こう言われて嬉しくない人はいない。今やっている仕事から抜けられない等、タイミングが合わないということもよくある。この魔法の言葉は、頭に残りやすい。

キャリアの節目で「そういえば」と想起されて「結果として一緒に働くことに繋がった」という成功事例は、とても多いのです。秘伝のタレのひとつ。

「みんなに好かれたい病」の呪縛から解脱せよ

東洋経済オンライン「新世代リーダーの条件」シリーズに前後編２回で登場しております

１回目は「勉強や資格より、実践と人間力」

東洋経済オンラインで連載『女性はなぜ出世すべきなのか？』が始まりました！

ある講演のために「人生の断捨離リスト」を作成中。